MABA-analyse
Van TNO transitie wiki
Hoofdpagina → Toolbox → MABA-analyse
Inhoud |
[bewerk] Kern van de methodiek
MABA staat voor Market Attractiveness Business position Assesment. De MABA-analyse is een portfolioanalyse en een uitbreiding van de Boston Consultancy Group Matrix (zie ook [Achtergrond_en_toelichting Achtergrond en toelichting]). De MABA-analyse verdeelt aan de hand van de variabelen ‘marktattractiviteit’ en ‘business-attractiviteit’ de markt in vijf zones of negen cellen. De aantrekkelijkheid van de markt wordt uitgedrukt in een score en is gebaseerd op een aantal gewogen onderliggende markt of sectorgegevens. Ook de business-attractiviteit wordt uitgedrukt in een score gebaseerd op een gewogen aantal achtergrondgegevens. Beide variabelen worden in een matrix of assenstelsel geplaatst en op deze wijze ontstaat een zogenoemd buisiness-screen met de eerder genoemde cellen of vijf zones. Ten aanzien van elke zone of cel kan dan een strategie worden bepaald.
[bewerk] Doel en toepassingen
Het primaire doel van de methodiek is om de discussie over de aantrekkelijkheid van de markt van een onderneming in het algemeen en haar positie binnen de markt in het bijzonder te structureren. Daarnaast kan het doel van de methodiek zijn om de aantrekkelijkheid van een markt of sector in het algemeen te beoordelen; dus los van een ondernemingsperspectief.
Doorgaans wordt de MABA gebruikt om de aantrekkelijk van de markt voor een onderneming in kaart te brengen. De methodiek echter ook geschikt om een markt of een sector in het algemeen te karakteriseren, los van een ondernemingsperspectief.
[bewerk] Meerwaarde
- Bruikbaar en verhelderend hulpmiddel om de discussie over de aantrekkelijkheid van de markt of sector in het algemeen en de positie van een bedrijf daarbinnen te structureren;
- Door weging en waardering worden verschillende perspectieven op de markt geëxpliciteerd;
- Vormt een combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve informatie.
[bewerk] Achtergrond en toelichting
Ongeveer vijftig jaar geleden is het portfolioconcept ontwikkeld door de Boston Consultancy Group. Aan de hand van de ‘marktgroei’ en ‘relatief marktaandeel’ kan de (gewenste) portfolio van een onderneming worden doorgelicht. Vandaar dat er wordt gesproken van de Boston Consultancy Group Matrix (BCG-matrix). De keuze van de variabelen ‘marktgroei’ en ‘relatief marktaandeel’ is gebaseerd op het zogenoemde PIMS-onderzoek (Profit Impact of Marketing Strategies). Dit onderzoek is in 1960 gestart door General Electric en in de jaren zeventig overgenomen door een hiervoor in het leven geroepen instelling. In de VS participeren meer dan 500 ondernemingen met ruim 2000 business units in het onderzoek en vanaf 1970 wordt het onderzoek ook periodiek in Nederland gehouden. De BCG-matrix is echter gebaseerd op twee enkelvoudige variabelen, wat vaak als een te grote beperking wordt gezien. Door McKinsey en General Electric is de BCG-matrix dan ook verder ontwikkeld naar een model waarin rekening kan worden gehouden met meerdere factoren. Dit model komen we tegen, soms wat gewijzigd, onder verschillende benamingen: McKinsey-matrix, General Electric Matrix (GE-matrix) en Market Attractiveness Business position Assessment (MABA-analyse). Omdat met meerdere factoren wordt gewerkt is de MABA-analyse, in tegenstelling tot de BCG-matrix, geschikt om een sector als geheel te karakteriseren, zonder dat vanuit het perspectief van een bedrijf, product of dienst moet worden gekeken. Een voorbeeld van deze laatste toepassing is te vinden in het RADAR-project dat in opdracht van UNETO-VNI wordt uitgevoerd door TNO.
[bewerk] Uitvoering
De MABA-analyse is een portfolioanalyse. De MABA-analyse verdeelt aan de hand van de variabelen ‘marktattractiviteit’ en ‘business-attractiviteit’ de markt in vijf zones of negen cellen, ook wel business-screen genoemd (zie illustratie). De aantrekkelijkheid van de markt wordt bepaald door een aantal onderliggende markt- of sector variabelen, zoals marktomvang, marktgroei, winstgevendheid, intensiteit van de concurrentie, macht van de distributeurs etc. Achtergrond variabelen voor de business-attractivity kunnen bijvoorbeeld zijn marktaandeel, toegevoegde waarde, arbeidsproductiviteit, productkwaliteit etc. De aantrekkelijkheid van de markt wordt, evenals de business-attractiviteit uitgedrukt in een score. Door beide scores tegen elkaar af te zetten, hetzij in een assenstelsel, hetzij in een matrix, wordt het business-screen verkregen. De beide scores zijn het resultaat van de volgende stappen:
- Vaststellen van het gewicht van de verschillende achterliggende variabelen;
- Toekennen van een waarderingscijfer aan de achterliggende variabelen. Dit geeft het belang weer dat wordt gehecht aan de variabelen;
- Score per variabele bepalen: vermenigvuldigen van het gewicht met de waardering;
- Totaalscore voor de ‘marktattractiviteit’ en ‘business-attractiviteit’ bepalen: sommeren van de score van de achtergrond variabelen.
De methodiek kent een vrij hoog participatief gehalte. Dit komt met name terug in de weging en waardering van de achtergrondvariabelen.
Als de methodiek wordt toegepast vanuit haar primaire doelstelling wordt het management van een onderneming betrokken bij het participatieve proces. Bij een proces gericht op de meer algemene doelstelling worden deskundigen van bedrijven uit de betreffende markt of sector betrokken. Doorgaans zijn dit werknemers op managementniveau van verschillende bedrijfsonderdelen, zoals verkoop, marketing, research & development.
[bewerk] Resultaat
De MABA-analyse levert de volgende resultaten op:
- Inzicht in de attractiviteit van een markt of sector, al of niet vanuit bedrijfsperspectief;
- Inzicht in de positie van een onderneming en haar portfolio;
- Onderbouwing strategische marketing beslissingen;
- Basis voor beslissingen omtrent (des)investeringen.
[bewerk] Aandachtspunten
- Inrichting proces;
- Bepaling achtergrondvariabelen met betrekking tot marktaantrekkelijkheid en business-attractivity;
- Verzameling en betrouwbaarheid kwantitatieve gegevens;
- Facilitering proces.
[bewerk] Bronnen
Personen binnen TNO
Projecten binnen TNO
Bronnen buiten TNO
- Arthur D. Little Inc. (1980), A Management System for the 1980’s, San Francisco
- Johnson, G. & Scholes, K.(1993). Exploring Corporate Strategy. New York: Prenice Hall, ISBN 1405845996, meer informatie (internationaal) (nationaal)
- Kotler, P. (1994) Marketing management: Analysis, planning, implementation and control, 8th edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Chapter 6, pp., ISBN 0131457578, meer informatie (internationaal) (nationaal)
- Krijnen, H.G. (1992), Strategie en Management, Wolters-Noordhoff, Groningen (derde druk), ISBN 900150860X, meer informatie (internationaal) (nationaal)
Tools
