Backcasting
Van TNO transitie wiki
Hoofdpagina → Toolbox → Backcasting
Inhoud |
[bewerk] Kern
Backcasting is een toekomstverkennende techniek die mensen helpt een heldere visie op een gewenste toekomst te ontwikkelen en vervolgens helpt strategieën te ontwikkelen om deze toekomst te realiseren. De idee van backcasting is na te gaan welke stappen achtereenvolgens nodig zijn om een duurzaam toekomstbeeld te realiseren. Het product van backcasting is een strategie om een duurzaam toekomstbeeld te verwezenlijken. Die strategie bestaat uit een reeks concrete suggesties voor activiteiten met een relatief korte tijdhorizon om op den duur de gewenste technologische systeemveranderingen te realiseren.
[bewerk] Doel en toepassingen
Het primaire doel van backcasting is het ontwikkelen en afwegen van een aantal mogelijke toekomstalternatieven en de bijbehorende implicaties en beleidsaanpassingen. Daarnaast vormt de excercitie een gelegenheid om overeenstemming en afstemming onder de aanwezige stakeholders te creëeren.
Daarnaast kan Scenario-based backcasting (een op ondernemingen toegespitste variant) bijzonder bruikbaar zijn voor bedrijven om:
- voorbereid te zijn op opkomende uitdagingen in de internationale ondernemingswereld;
- voorkomen van ineffectieve investeringen in lange termijn georiënteerde R&D;
- verminderen van het risisco van kortzichtige besluitvorming in bedrijfsontwikkeling;
- ontwikkelen van nieuwe business oppertunities;
- identificeren van interne competenties (bijv. expertise, interne organisatie) cruciaal voor het realiseren van de nieuwe en opkomende business oppertunities;
- voor deze kansen vitale R&D prioriteiten en bijbehorende actieplannen bepalen.
[bewerk] Meerwaarde
- Backcasts onthullen niet wat de toekomst waarschijnlijk zal zijn, maar geven inzicht in de relatieve haalbaarheid en implicaties van verschillende beleidsdoelen.
- Duidt op de toepassing van waarschijnlijke toekomsten, niet gekozen op basis van hun waarschijnlijkheid maar gebaseerd op andere (extern gedefinieerde) criteria (zoals sociale of milieu wenselijkheid).
- Bepaalt de beleidsruimte aangaande mogelijke toekomsten.
- Backcasting stimuleert het 'out of the box'-denken door kennis en creativiteit te combineren.
[bewerk] Achtergrond en toelichting
Forecasting
Forecasting ontwikkelt stellingen over de toekomst gebaseerd op expliciete of impliciete assumpties van de huidige situatie en geobserveerde trends.
Backcasting
Backcasting werkt net andersom dan het bekende forecasting: in plaats van huidige ontwikkelingen door te trekken naar de toekomst werkt backcasting juist vanuit een 'veraf gelegen' toekomstperspectief (ontwikkeld onafhankelijk van huidige beperkingen en moeilijkheden). Door zo precies mogelijk het traject naar die gewenste toekomst te doordenken, ontstaat zicht op keuzes en mogelijkheden daarin door vragen te stellen als: Wat moeten vandaag doen om daar te komen. Welke gebeurtenissen leiden tot niets en moeten vermeden worden?
- Een Scenario-analyse kan een bijzonder goede voorbereiding vormen op een (Scenario-based) Backcasting.
- Tijdens het proces van Backcasting kunnen Delphi techniekenen en delen van Stakeholderanalyses worden toegepast.
Backcasting is een tool welke vanuit een gewenste toekomst terugredeneert welke strategische stappen gezet moeten worden. Het richt zich dus naast het ontwikkelen van een gewenst toekomstbeeld (of set van doelen) vooral ook op de haalbaarheid ervan en de beleidsmaatregelen die nodig. De toekomstperspectieven woren gewoonlijk gekozen op de middellange (10-15 jaar) tot lange termijn (25-30 jaar) in de toekomst.
Backcasting lijkt op Forecasting en Visioning, maar laatstgenoemden hebben echter niet tot doel te bepalen wat de toekomst zal zijn (door extrapolaties van huidige trends), maar om een aantal mogelijke toekomsten te bedenken en de implicaties daarvan en keuzes daarin te bepalen.
Amory Lovins wordt gezien als de eerste die het 'terugwaards-kijken' toepaste (1976) bij het ontwikkelen van een perspectief op de toekomstige energie situatie. Backcasting werd als tool doorontwikkeld voor de toepassing in energiebeleid door Robinson en werd gepresenteerd als methode om lange termijn implicaties te vergelijken voor verschillende energie beleiden. Sindsdien zijn verschillende initatieven ontwikkeld om de methode te operationaliseren (met name: The Natural Step (Zweden) en het Duurzame Technologie Ontwikkeling Programma (Nederland)).
[bewerk] Scenario-based backcasting
Tot nu toe is backcasting met name ontwikkeld als een doel gericht planning processin een overheids omgeving. Daarnaast kan de tool echter ook voor ondernemingen waardevol zijn. Daartoe is Scenario-based backcasting ontwikkeld. Een combinatie van backcasting met Scenario Analyse, ontwikkeld voor Shell. Scenario-based backcasting geeft ondernemingen een gestructureerde aanpak om nieuwe lange termijn business oppertunities te identificeren alsmede de daarbij horende R&D trajecten en verdere acties om tot realisering te komen. Een vertaling van de standaard backcasting was noodzakelijk omdat bedrijven niet primair gefocussed zijn op het voldoen aan collectieve behoeften van de maatschappij, maar op het versterken van de marktpositie door te voldoen aan de wensen van de afnemer. Alhoewel het een het ander niet uitsluit, is het duidelijk dat een toekomstbeeld voor een onderneming specifieker moet zijn dan voor de overheid.
Foresight (via scenario's) en Backcasting (door het gebruik van wensbeelden van de toekomst) zijn complementaire tools. Scenario's zijn waardevol in het bepalen van trends en onzekerheden in de mondiale business. Toekomstbeelden zijn waardevol in het bepalden van de visies en doelen die het hart vormen van de strategie van een onderneming. In Scenario-based backcasting worden de kenmerken van beide aanpakken gecombineerd. Hierdoor kan het backcasting proces worden gebaseerd op waarschijnlijke toekomstige situaties (in tegenstelling tot de klassieke Backcasting-methode).
[bewerk] Uitvoering
Begeleidt de deelnemers door een visionare oefening om een robuuste visie van het team over de gewenste toekomst te ontwikkelen. Belangrijk hierbij is dat een visie een beeld van een ideale toekomst is die je het liefst zou zien ontstaan.
De volgende stap is de vraag: "Hoe is dit gebeurd?"
Om deze vraag te beantwoorden, moet het team een overzicht schetsen met hun visie op een eindpunt en vandaag/nu aan het andere eind. Vervolgens wordt via brainstorming specifieke gebeurtenissen en meetbare doelen in kaart gebracht die zullen moeten gebeuren om de visie werkelijkheid te maken. De tijdlijn dient als brug tussen de gewenste toekomst en het heden. Gebruik hiervoor bijvoorbeeld een groot (lang) druk papier als tijdlijn. Het zal een belangrijke ondersteuning vormen van het 'geheugen' van het team. Hoe helderder en specifieker elk punt op de tijdlijn is, des te makkelijker zal het zijn doelen en strategiën te ontwikkelen. Bemoedig hierbij heldere en specifieke toevoegingen aan de tijdlijn.
De volgende informatie moet op de tijdlijn staan:
- Een lijst specifieke gebeurtenissen, gekoppeld aan huidige trends, die plaats vonden om de visie te bereiken.
- Een lijst van mijlpalen en doelen die werden bereikt om de visie te bereiken.
- De tijdlijn moet eindigen bij de visie en beginnen bij het heden.
Gebruik de onderstaande vragen om gedachtenproces uit te dagen en het proces vooruit te sturen.
- Laat het team de stakeholders bedenken voor hun visie: alle mensen die er deel van uit maken, of worden beïnvloed worden door de veranderde situatie.
- Wie haalt er voordeel uit, wie verliest er?
- Wie zijn fundamenteel voor het realiseren van de visie?
- Wie zijn in staat de visie te voorkomen?
- Wie zijn alle mensen die aan boord gebracht, geconsulteerd of betrokken moeten worden om de implementatie van de strategie te helpen?
Nadat de tijdlijn is opgesteld, wordt in het volgende deel van het Backcasting proces de strategiën bepaald die leiden tot de gebeurtenissen en doelen op de tijdlijn. Denk hierbij groots! De strategie kan kleine projectteams, ondernemingsbeleid, sectorbrede programma's of (inter)nationale beleidsveranderingen nodig hebben. De specifieke acties en bronnen die nodig zijn voor elke strategie moeten (zo specifiek mogelijk) worden opgenomen. Wees creatief en gebruik de verbeelding: denk aan wat echt nodig is om een verandering teweeg te brengen.
Maak vervolgens een lijst van de nodige stakeholders voor elke strategie: alle mensen/instellingen die er belang bij hebben, of door de teweeg gebrachte veranderingen beïnvloedt worden.
- Hoe zou een winst voor een stakeholder eruit zien?
- Wie wint er en wie verliest er?
- Wie zijn fundamenteel voor het realiseren van de visie?
- Wie zijn in staat de visie te voorkomen?
- Wie zijn alle mensen die aan boord gebracht, geconsulteerd of betrokken moeten worden om de implementatie van de strategie te helpen?
Geef kort voor elke stakeholder weer wat een "win" voor deze stakeholder zou zijn. Wat moet er gebeuren om ze bereidwillig te maken de strategie te ondersteunen. Bepaal wie elke strategie zullen verdedigen en bepaal de volgende stappen om het te realiseren.
[bewerk] Scenario-based Backcasting
Het voornaamste onderscheid met klassieke backcasting is het gebruik van scenario's die voortkomen uit een proces van scenario ontwikkeling (onderdeel van Scenario-analyse).De techniek bestaat uit een aantal (plenaire) workshops die stapsgewijs de volgende fasen doorlopen:
- Reviewen van scenario's
- Optekenen van toekomstbeelden, inclusied nieuwe oplossingen
- Begin met een algemene schets van de wereld over 15-20 jaar gebaseerd op de scenario's
- Identificeer maatschappelijke behoeften die gerelateerd zijn aan de oplossingen
- Beschrijf het gerelateerde cluster van oplossingen
- Beschrijf positie onderneming in relatie tot dit cluster
- Beschrijf kort de kritische competenties: sleuteltechnologieën, externe partnerships, interne organisatie, etc.
- Toekomstbeelden confronteren met huidige situatie: enablers, gaps & barriers
- Mogelijke trajecten identificeren
- Uitvoerbare actieplannen bepalen om de gaps & barriers te overkomen
[bewerk] Indicatie werkbelasting
- Personen nodig voor organiseren: individueel - gemiddeld (2-12 pers.)
- Groepsgrootte: gemiddeld (11-30) - groot (>30)
- Benodigde tijd: gemiddeld (6 weken - 6 maand)
- Benodigde kennis/ondersteuning: gemiddeld (computer & andere expertise) - hoog (specialistische kennis)
- Kosten: gemiddeld (600-6000 EUR) - hoog (>6000 EUR)
- Participatie niveau: hoog (stakeholders nemen deel in beslissing)
- Innovatief niveau: hoog
bron: http://www.wiki-thataway.org/index.php?page=Backcasting
[bewerk] Resultaat
Uitkomsten van een Backcasting-oefening (beschreven voor toepassing in bedrijven):
- Een kijk op nieuwe business oppertunities voor de onderneming in bepaalde domeinen
- Innovatie plannen: R&D prioriteiten en bijbehorende actieplannen bepalen voor deze business oppertunities in de vorm van een tijdlijn met (eventueel een aantal verschillende) routes met daarbij specifieke gebeurtenissen (en meetpunten) die nodig zijn om een gekozen toekomstalternatief (het einddoel) te realiseren.
- Ervaring met de backcasting methodiek
[bewerk] Aandachtspunten
- Tool vertoont overeenkomsten met Roadmapping in het ontwikkelen van concrete stappen (een 'road') naar het toekomstig doel.
- Inschatting van de waarschijnlijkheid van toekomsten is op basis van enkel een backcasting niet mogelijk!
- Mogelijke oplossing; combineren met Scenario Analyse, zoals in Scenario-based backcasting
- Onderzoekt niet de onderliggende structurele kenmerken van de wereld die de toekomst bepaalt, maar bepaalt slechts een 'road' daarnaartoe.
- Belangrijk is ook om het verleden in ogenschouw te nemen om zodoende ook zogenaamde weak signals te kunnen herkennen. Ogenschijnlijk onbelangrijke fenomenen kunnen namelijk plotseling doorbreken.
- De meerwaarde van complementaire tools als Roadmapping, Scenario Analyse en Backcasting wordt ook beschreven in MiXT®.
- Kies een tijdshorizon die niet te dichtbij of te ver ligt (10-15 jr). Korte tijdshorizons nodigen uit om de huidide situatie te direct te extrapoleren en te lange tijdhorizons geven teveel mogelijkheid voor science fiction-achtige visies.
- Voor de inhoud en kwaliteit van de toekomstbeelden is het belangrijk dat niet alleen de onderzoekers deelnemen in het backcasting proces. Open-minded deelnemers van verschillende achtergronden is bepalend voor het succes van de backcating.
[bewerk] Bronnen
Personen binnen TNO
Projecten binnen TNO
- normatieve scenario's in combinatie met backcasting: Duurzame Technologie Ontwikkeling (DTO)
- Scenario-based backcasting: [[Backcasting in a business environment: the Shell experience]] (Rob Weterings, 2002)
Bronnen buiten TNO
- Robinson, J. (2003) Future subjunctive: backcasting as social learning. Futures, vol.35 nr.8, p.839-856, summary and pdf
- Holmberg, J. (1998) Backcasting: a natural step in operationalising sustainable development. Greener management international, nr.23 p.30-51
- Dreborg, K.H. (1996) Essence of backcasting. Futures, vol.28 nr.9, p.813-828 (Volledige tekst via Science Direct)
- Peter J. Dortmanns (2005) Forecasting, backcasting, migration landscapes and strategic planning maps. Futures, vol.37 nr.4, p.273 (Volledige tekst via Science Direct)
- Paper: Marc Tassoul (TU Delft) Making Sense with Backcasting: the Future Perfect PDF
- Vlaams Overleg Duurzame Ontwikkeling
- McDowall & Eames 2004. Forecasts, scenarios, visions, backcasts and roadmaps to the hydrogen economy: a review of the hydrogen futures literature for UK-SHEC. Policy Studies Institute, London, PDF.
- Van der Heijden, K. (1996) Scenarios. The art of strategic conversation. West Sussex: John Wiley & Sons, ISBN 0470023686, meer informatie (internationaal) (nationaal)
Tools
